Bøger af Klaus Heinz

Der innerbetriebliche Transport ist bei den Bemuhungen, moglichst alle Rationali- sierungsreserven im Betrieb auszuschopfen, in die Betrachtungen einzubeziehen. Er wird zwar zu den Dienstleistungen gezahlt und nicht zu den Vorgangen, die einen direkten Produktionsfortschritt erzielen, er verdient jedoch besondere Aufmerksamkeit. Denn die Kosten des innerbetrieblichen Transportes konnen einen erheblichen Teil der Fertigungskosten ausmachen. Es scheint daher geboten, beim Transport - wie bei den eigentlichen Produktionsvorgangen - verstarkt Rationalisierungsmanahmen durch- zufuhren. Der unregelmaige Transport ist neben dem stetigen und dem fahrplanmaigen Trans- port die dritte typische Form der Transportausfuhrung. Er ist vor allem durch unregel- maigen Transportanfall, d. h. bedarfsweisen Einsatz der Transportmittel, und durch unregelmaige Transportdauer gekennzeichnet. Bei der Gestaltung und Planung des innerbetrieblichen Transportes sind fur die wich- tigsten Transportvorgange "e;X"e;Tirtschaftlichkeitsberechnungen durchzufuhren. Derartige Berechnungen bereiten beim stetigen oder fahrplanmaigen Transport im allgemeinen keine allzu groen Schwierigkeiten. Beim unregelmaigen Transport dagegen kann man in der Praxis den groten Teil der auftretenden organisatorischen Fragen nicht mit den herkommlichen Methoden losen: man versucht deshalb, sie auf Grund der Erfahrung und durch Improvisation zu bewaltigen. Die Bemuhungen um die Rationalisierung des unregelmaigen Transportes fuhren zu der Aufgabe, die kostenoptimale zeitliche Ausnutzung der Transportmittel und damit deren kostenoptimale Anzahl zu bestimmen. Bei einer solchen Optimierung sind nicht nur die Kosten, die durch die Fahrzeuge und das Transportpersonal entstehen, zu be- rucksichtigen, sondern auch die Kosten der im Produktionsablauf entstehenden Warte-, Brach-und Liegezeiten, soweit diese Zeiten durch den Transport bedingt sind.

»Zeit ist die Ordnung der Ereigniss- wie der Raum als Ordnung der Gegenstände gilt.« A. EINSTEIN Voraussetzung für eine wirtschaftliche Fertigung im Industriebetrieb ist die günstige Nutzung der beteiligten Produktionsfaktoren. Daher stellt sich der Betriebsleitung die Aufgabe, den Ist-Zustand der zu verrichtenden Arbeiten aufzunehmen und kritisch zu analysieren. Diese Aufgabe wird vorzugsweise mit den Verfahren und Hilfsmitteln des Arbeitsstudienwesens gelöst. Das Hauptaugenmerk richtet sich dabei auf das optimale Zusammenwirken der Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und Werkstoff, d. h. insbesondere auf ihre zeitgünstige Abstimmung. Zur kritischen Untersuchung und zur Planung der hierfür interessierenden Zeiten im Arbeitsablauf werden Zeitstudien durch­ geführt. Die Zeitstudie wird außer zur Verbesserung von Arbeitsablauf und Arbeitsmethode vor allem zur Ermittlung von Vorgabezeiten eingesetzt. Sie ist eine der wichtigsten Untersuchungsmethoden des Arbeitsstudienwesens, die in unterschiedlichen Formen und unter Benutzung einer Reihe verschiedener Hilfsmittel angewandt wird. Grundsätzlich lassen sich vier Möglichkeiten der Zeitermittlung unterscheiden, nämlich a) Schätzen, b) Messen oder Zählen in Form einer Stichprobenerhebung, c) Berechnen, graphische Ermittlung und d) Zusammensetzen (z. B. Verfahren vorbestimmter Zeiten). Bei einer Arbeitsstudie, etwa zwecks Arbeitsgestaltung, Produktions- und Termin­ planung oder Betriebskontrolle, werden im allgemeinen Ist-Zeiten ermittelt. Zur Vor­ gabezeitermittlung werden beispielsweise nach dem REFA-, Bedaux- oder Leveling­ Verfahren Ist-Zeiten gemessen und anschließend zu Normalzeiten umgerechnet.

Die Produktions-und Fertigungsplanung stellt für das moderne Unternehmen eine vor­ dringliche Aufgabe dar. Deshalb benötigt der für den Betriebsablauf Verantwortliche Unterlagen über die optimalen Lösungen der organisatorischen und arbeitstechnischen Probleme. Zur Erstellung derartiger Unterlagen werden heute in zunehmendem Maße wissenschaftliche Methoden auf vorzugsweise mathematischer und statistischer Grund­ lage eingesetzt. Eine Methode, die in den vergangeneu Jahren immer häufiger zur Lösung betrieblicher Optimierungsprobleme herangezogen wurde, ist die Warteschlangentheorie. Man hat erkannt, daß sie im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung ein wirkungsvolles Hilfs­ mittel darstellt. Denn sie ermöglicht die Behandlung von Prozessen, die sich auf Grund ihrer Unregelmäßigkeit einer exakten rechnerischen Erfassung entziehen. In der Praxis war man bisher darauf angewiesen, derartige Probleme durch Intuition oder Probieren anzugehen. Eine Warteschlangensituation entsteht immer dann, wenn Personen oder Güter-die sogenannten Kunden - von einer oder mehreren Stellen eine (Dienst-)Leistung ver­ langen und wenn dabei die Zeitpunkte der Kundenankünfte undfader die Dauer der einzelnen Abfertigungen nicht vorherbestimmbar sind. Das Warten sowohl der Kunden als auch der Bedienungsstellen verursacht Kosten. Daher besteht das Optimierungs­ problem darin festzustellen, durch welche Veränderung der vom Betrieb beeinflußbaren Gegebenheiten in dieser Warteschlangensituation die Kosten minimal werden. In vielen Fällen besteht das Optimierungsziel in der Ermittlung der kostenoptimalen Anzahl von Bedienungsstellen. Aus dem Bereich der industriellen Produktion sind als Beispiele für unregelmäßige Vor­ gänge, die sich mit Hilfe der Warteschlangentheorie optimierenlassen, anzuführen: die Mehrstellenarbeit, der innerbetriebliche Transport, die Lagerhaltung sowie jedwede Art von Schalterdienst.